Vol. 7 – Núm. 1 / Enero – Junio – 2026

⁠Uso de herramientas digitales y experiencia de los colaboradores

en organizaciones ecuatorianas

Use of Digital Tools and Employee Experience in Ecuadorian

Organizations

Castro-Guevara, J. E., Tenelema-Jiménez, I. E., & Vinza-Coronel, C. G. (2026). ⁠Uso de

herramientas digitales y experiencia de los colaboradores en organizaciones

ecuatorianas. Código Científico Revista De Investigación, 7(1), 3421–3444.

La transformación digital modifica los procesos, las relaciones laborales y las competencias

requeridas, por lo que resulta necesario examinar sus implicaciones sobre quienes utilizan las

tecnologías en el trabajo. El objetivo fue analizar la relación entre el uso de herramientas

digitales y la experiencia de los colaboradores en organizaciones ecuatorianas. Se desarrolló

una revisión bibliográfica cualitativa, exploratoria, documental y transversal mediante

búsquedas en cinco bases académicas y repositorios institucionales; se seleccionaron

publicaciones en español e inglés difundidas entre 2017 y 2025 y se aplicó una síntesis temática

e interpretativa. Los resultados evidenciaron que la adopción depende de la alfabetización

digital, la interoperabilidad, el soporte técnico, la capacitación, el liderazgo y la participación

del personal. Las herramientas pueden favorecer la productividad, la autonomía, la

comunicación, la satisfacción y el aprendizaje; no obstante, también pueden generar sobrecarga

Palabras clave: transformación digital; experiencia del colaborador; herramientas digitales;

bienestar laboral; organizaciones ecuatorianas.

Abstract

Digital transformation reshapes processes, labor relations, and required competencies, making

it necessary to examine its implications for those who use technologies at work. This study

aimed to analyze the relationship between the use of digital tools and employee experience in

Ecuadorian organizations. A qualitative, exploratory, document-based, and cross-sectional

literature review was conducted through searches in five academic databases and institutional

Ecuador indicates favorable associations with job performance, although correlational studies

and context-specific research predominate. It is concluded that digitalization creates

sustainable value when it integrates human capabilities, responsible governance, and working

conditions that protect employee well-being, privacy, and participation.

Keywords: digital transformation; employee experience; digital tools; workplace well-being;

Ecuadorian organizations.

Resumo

A transformação digital modifica os processos, as relações de trabalho e as competências

digital, interoperabilidade, assistência técnica, capacitação, liderança e participação dos

colaboradores. As ferramentas podem favorecer a produtividade, autonomia, comunicação,

satisfação e aprendizagem; contudo, também podem gerar sobrecarga informacional,

hiperconectividade, vigilância, invasão do tempo pessoal e tecnoestresse. As evidências

equatorianas demonstram associações favoráveis com o desempenho profissional, embora

predominem estudos correlacionais e contextos específicos. Conclui-se que a digitalização

produz valor sustentável quando integra capacidades humanas, governança responsável e

condições de trabalho que protejam o bem-estar, a privacidade e a participação dos

colaboradores.

Palavras-chave: transformação digital; experiência do colaborador; ferramentas digitais; bem-

estar no trabalho; organizações equatorianas.

Introducción

La transformación digital ha dejado de ser la incorporación de equipos para convertirse

en un proceso que modifica tareas, estructuras y formas de crear valor. En las organizaciones

comprende plataformas de comunicación, sistemas de gestión, analítica de datos,

automatización e inteligencia artificial. Sin embargo, la adopción tecnológica no garantiza

resultados, pues estos dependen de cómo las personas aprenden y utilizan las soluciones en

condiciones concretas (Vial, 2019; Verhoef et al., 2021). En Ecuador, el problema cobra

relevancia ante la necesidad de elevar la productividad sin que la modernización ignore las

percepciones de los colaboradores.

La experiencia del colaborador reúne las percepciones durante su relación con la

Favorecen una experiencia positiva la facilidad de uso, la interoperabilidad, el soporte

técnico, la formación, la autonomía, el acceso a información y la participación del personal en

el diseño de soluciones. La alfabetización digital convierte las posibilidades técnicas en

beneficios al articular conocimientos con capacidades (Cetindamar Kozanoglu & Abedin,

2021). Asimismo, una participación auténtica, con información, tiempo y consideración de las

propuestas, incrementa la aceptación del cambio y la satisfacción (Ullrich et al., 2023). Las

experiencias favorables fortalecen predisposiciones cognitivas y emocionales que impulsan al

No obstante, las herramientas pueden generar afectaciones cuando aumentan

complejidad, multiplican interrupciones, exigen disponibilidad o intensifican el ritmo laboral.

La sobrecarga, la invasión de la vida personal, la incertidumbre tecnológica, la vigilancia y la

presión por actualizar competencias integran la cara oscura del trabajo digital (Marsh et al.,

2022). La evidencia confirma que el tecnoestrés perjudica resultados conductuales, con

consecuencias sobre agotamiento, satisfacción, compromiso, desempeño y equilibrio entre

trabajo y vida personal (Nastjuk et al., 2024). Estos efectos pueden agravarse por brechas

generacionales, conectividad deficiente, liderazgo poco receptivo y ausencia de políticas de

desconexión, privacidad y uso responsable de datos.

En Ecuador existe evidencia que justifica estudiar esta relación. Un análisis de 27.489

empresas formales encontró efectos positivos del capital y uso de tecnologías de información

territorio y características sociodemográficas.

La escasa integración entre estudios tecnológicos, productivos y de gestión humana

dificulta establecer qué herramientas y prácticas generan valor compartido. Si las

organizaciones privilegian la eficiencia sin considerar al usuario interno, pueden aumentar la

resistencia, los errores, la intención de abandono y los riesgos psicosociales;

institucionalmente, ello compromete la inversión digital, la calidad del servicio y la innovación.

valor depende de su correspondencia con tareas, competencias, cultura y expectativas. Abordar

esta relación también contribuye a prevenir desigualdades entre colaboradores con distintos

niveles de acceso, formación y apoyo.

La investigación se justifica porque aportará conocimiento útil para decisiones de

talento humano, transformación digital y bienestar ocupacional en organizaciones

ecuatorianas. Es viable mediante una revisión bibliográfica por la disponibilidad de artículos

indexados, metaanálisis, revisiones sistemáticas, estadísticas empresariales y documentos

técnicos verificables. Integrar evidencia internacional con estudios del país permitirá reconocer

regularidades sin ignorar las particularidades nacionales, comparar beneficios y riesgos, y

señalar vacíos que deberán abordarse con investigaciones empíricas.

En este marco, el objetivo del artículo es analizar, mediante una revisión bibliográfica,

productividad, la calidad del trabajo y la sostenibilidad institucional.

Metodología

La investigación se desarrolló desde un enfoque cualitativo, con alcance exploratorio y

diseño de revisión bibliográfica. Este enfoque permitió examinar, interpretar y sintetizar el

conocimiento disponible sobre el uso de herramientas digitales y la experiencia de los

colaboradores en las organizaciones, prestando especial atención al contexto ecuatoriano. El

y la información se analizó tal como fue expuesta en las publicaciones consultadas. Asimismo,

tuvo un carácter documental y transversal, puesto que la recopilación y revisión de la evidencia

se efectuó durante un periodo determinado.

La búsqueda bibliográfica se realizó en Scopus, Web of Science, SciELO, Redalyc y

Google Scholar, complementándose con repositorios institucionales y publicaciones técnicas

de organismos nacionales e internacionales. Se consideraron artículos científicos, revisiones

sistemáticas, metaanálisis, libros especializados, informes técnicos y documentos

institucionales publicados entre 2017 y 2025. Para localizar las fuentes se utilizaron términos

en español e inglés relacionados con “herramientas digitales”, “transformación digital”,

“experiencia del colaborador”, “experiencia digital del empleado”, “alfabetización digital”,

“tecnoestrés”, “bienestar laboral”, “desempeño laboral” y “organizaciones ecuatorianas”. Estos

de la digitalización. También se incorporaron estudios internacionales cuyos resultados

ofrecieran fundamentos teóricos o empíricos aplicables al análisis de las organizaciones

ecuatorianas, así como informes nacionales que proporcionaran información sobre

productividad, capacitación y demanda de competencias digitales. Se excluyeron documentos

duplicados, publicaciones sin autoría identificable, textos de carácter promocional, estudios

centrados exclusivamente en consumidores o estudiantes y trabajos que abordaran la tecnología

sin considerar sus implicaciones organizacionales o laborales.

publicaciones mediante las palabras clave establecidas y se eliminaron los registros duplicados.

Posteriormente, se revisaron los títulos y resúmenes para determinar su correspondencia con el

objetivo del estudio. Los documentos potencialmente pertinentes fueron examinados en texto

completo y se verificó su relación con las categorías de análisis. La información seleccionada

se organizó en una matriz documental que incluyó autor, año de publicación, país, tipo de

organización, herramienta digital analizada, características metodológicas, principales

resultados, beneficios, riesgos y aportes para el contexto ecuatoriano. Este procedimiento

facilitó la comparación ordenada de los hallazgos y la identificación de coincidencias,

diferencias y vacíos de conocimiento.

El análisis se realizó mediante una síntesis temática e interpretativa. Los hallazgos se

agruparon en categorías relacionadas con los tipos de herramientas digitales utilizadas, los

informes disponibles sobre Ecuador, lo que permitió construir una interpretación

contextualizada y reconocer áreas que requieren investigaciones empíricas posteriores. Al

utilizar exclusivamente información documental de acceso académico o institucional, el

estudio no involucró intervención directa con personas ni recopilación de datos personales.

Resultados

Uso de herramientas digitales y experiencia de los colaboradores en las organizaciones

Herramientas digitales y condiciones que determinan su adopción organizacional

Las herramientas digitales empleadas en el ámbito organizacional conforman un

ecosistema heterogéneo que incluye plataformas de comunicación y colaboración, sistemas de

planificación de recursos empresariales, aplicaciones para la gestión del talento humano,

soluciones de almacenamiento en la nube, programas de gestión de relaciones con clientes,

analítica de datos, automatización de procesos e inteligencia artificial. Su incorporación no

constituye una intervención meramente instrumental, dado que transforma la distribución de

responsabilidades, los mecanismos de coordinación, los flujos de información y las

competencias requeridas para ejecutar el trabajo. Por consiguiente, la digitalización debe

comprenderse como una reconfiguración sociotécnica en la cual las capacidades humanas, la

estructura organizacional y la infraestructura tecnológica interactúan de manera recíproca

tanto, las valoraciones cognitivas, afectivas y conductuales producidas por las interacciones

con dispositivos, plataformas y procesos digitalizados (Gheidar & ShamiZanjani, 2020). Esta

concepción supera la evaluación aislada del software y dirige la atención hacia la trayectoria

integral del trabajador dentro de la organización.

Entre las condiciones individuales que explican la adopción sobresalen la alfabetización

digital, la experiencia previa, la percepción de utilidad, la autoeficacia tecnológica y la

disposición para aprender. La alfabetización digital organizacional no se limita a operar

información, resolver problemas mediante medios tecnológicos y reconocer los riesgos

asociados con su utilización. Cetindamar Kozanoglu y Abedin (2021) sostienen que esta

competencia debe analizarse simultáneamente como capacidad individual y como posibilidad

organizacional, puesto que los conocimientos del colaborador solo producen resultados cuando

existen recursos, oportunidades de aplicación y una correspondencia efectiva entre las

tecnologías y las actividades laborales (Cetindamar Kozanoglu & Abedin, 2021).

En el plano organizacional, la adopción depende de la calidad de la infraestructura, la

interoperabilidad, el soporte técnico, la disponibilidad de tiempo para aprender, la capacitación

y el acompañamiento de los responsables del cambio. También intervienen el estilo de

liderazgo, la cultura de innovación, la comunicación interna y la participación de los

trabajadores en la selección y adaptación de las soluciones. La participación adquiere

predisposición hacia nuevos proyectos. Una valoración favorable de la digitalización

incrementa la disposición del empleado para intervenir en posteriores procesos de

usuarios y las características de la organización. Esta interpretación coincide con Vial (2019)

y Verhoef et al. (2021), quienes conciben la transformación digital como un proceso de

reconfiguración estratégica y organizacional, antes que como una simple incorporación de

infraestructura. En las organizaciones ecuatorianas, esta perspectiva resulta particularmente

relevante debido a la coexistencia de empresas con distintos tamaños, capacidades de inversión,

La evidencia nacional respalda la contribución potencial de las tecnologías al

desempeño, aunque también advierte que sus efectos están mediados por factores humanos y

organizacionales. Campoverde et al. (2022), a partir del análisis de 27.489 empresas formales

ecuatorianas, identificaron efectos favorables del capital tecnológico y de la utilización de TIC

sobre la producción y la productividad, además de una contribución positiva de la capacitación

digital. De forma complementaria, Chamba-Escobar et al. (2021) encontraron en las pymes de

Machala que las TIC pueden beneficiar la productividad y el desempeño, siempre que los

trabajadores dispongan de conocimientos apropiados para manejarlas. Sin embargo, la

correlación positiva baja registrada entre el uso de TIC y el desempeño del personal del

Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Portoviejo demuestra que la tecnología

explica únicamente una parte de los resultados laborales (Izaguirre García et al., 2025). En

conocimientos técnicos, procesamiento crítico de información, comunicación digital y

resolución de problemas. Esta concepción guarda correspondencia con la demanda de

competencias digitales básicas e intermedias identificada entre los empleadores de Quito y

Guayaquil (Alban et al., 2025). No obstante, el desarrollo de dichas competencias no debería

trasladarse exclusivamente al colaborador, como si la adaptación tecnológica fuera una

responsabilidad individual. Las organizaciones deben proporcionar tiempo, acompañamiento

y oportunidades de aplicación, pues una capacitación aislada, desvinculada de las actividades

cambio puede interpretarse como una respuesta a implementaciones deficientes, experiencias

previas negativas o incertidumbre respecto de las consecuencias de la automatización, y no

necesariamente como falta de compromiso.

La participación de los colaboradores también aparece como una condición sustantiva

de la adopción. Los resultados examinados concuerdan con Ullrich et al. (2023), quienes

señalan que la intervención del personal favorece la aceptación cuando existe acceso oportuno

a la información, tiempo para formular propuestas y mecanismos para incorporarlas en las

decisiones. De manera semejante, Abhari (2025) plantea que las experiencias positivas de

digitalización fortalecen la predisposición cognitiva y emocional para participar en futuras

transformaciones. Esto significa que cada implementación genera una memoria organizacional

capaz de facilitar o dificultar los cambios posteriores. En consecuencia, la experiencia digital

la coordinación y ampliar la flexibilidad. Estos beneficios repercuten en el desempeño cuando

liberan recursos cognitivos y permiten que los colaboradores se concentren en tareas de mayor

complejidad. Bolli y Pusterla (2022) encontraron que la digitalización puede incrementar la

satisfacción mediante una mayor autonomía, productividad, flexibilidad e interés del trabajo;

sin embargo, también observaron efectos negativos relacionados con la presión temporal y el

deterioro de la conciliación entre la vida laboral y personal. Esta ambivalencia impide

considerar la digitalización como intrínsecamente beneficiosa o perjudicial. Su efecto

trabajador. En Ecuador, el caso documentado por Aguas Durán (2024) sobre la integración de

inteligencia artificial en la mesa de servicios de Telefónica Ecuador ilustra el avance hacia

sistemas capaces de automatizar respuestas y apoyar la gestión del conocimiento, aunque su

carácter específico no permite generalizar resultados sobre bienestar o desempeño al conjunto

de organizaciones nacionales.

La dimensión adversa adquiere especial importancia cuando el trabajo digital produce

sobrecarga informativa, interrupciones recurrentes, hiperconectividad y disponibilidad fuera de

la jornada. Marsh et al. (2022) identificaron que la intensificación tecnológica puede generar

invasión de la vida privada, fragmentación de la atención, vigilancia y presión por responder

con mayor rapidez. Estas condiciones convergen en el tecnoestrés, cuyos efectos sobre el

agotamiento, la satisfacción, el compromiso y el desempeño fueron corroborados por el

El liderazgo y la gobernanza tecnológica pueden moderar estas consecuencias.

Rademaker et al. (2025) concluyeron que los estilos de liderazgo orientados al apoyo y al

empoderamiento contribuyen a mitigar el tecnoestrés, debido a que proporcionan recursos,

claridad y respaldo emocional. En contraste, la utilización de tecnologías como mecanismos

de vigilancia puede erosionar la confianza. El metaanálisis de Siegel et al. (2022) encontró que

el monitoreo electrónico se relaciona con una reducción pequeña de la satisfacción y un

incremento del estrés, sin evidenciar mejoras consistentes en el desempeño. Este resultado

evidencia la necesidad de informar qué datos se recopilan, con qué finalidad se procesan y

quién puede acceder a ellos. La transparencia, la proporcionalidad y la protección de la

privacidad deben formar parte de cualquier estrategia de digitalización centrada en los

colaboradores.

En el contexto ecuatoriano, los desafíos no se distribuyen homogéneamente. Las

limitaciones de infraestructura, las diferencias en las competencias, la capacitación episódica

y la desigual disponibilidad de recursos pueden profundizar las brechas entre organizaciones y

entre grupos de trabajadores. Maldonado-Nova (2022) identifica la resistencia al cambio, la

insuficiencia de competencias y las restricciones de recursos como obstáculos para la

transformación digital empresarial. Estas dificultades adquieren mayor complejidad en las

pymes y entidades públicas, donde las inversiones pueden concentrarse en adquirir sistemas

competencias, mientras que dimensiones como bienestar psicológico, satisfacción, autonomía,

privacidad, agotamiento e intención de permanencia reciben menor atención. Asimismo,

predominan diseños transversales, correlacionales y estudios de casos específicos, lo que

restringe la formulación de inferencias causales y la generalización de los resultados. Se

requieren investigaciones longitudinales y comparativas que examinen cómo evoluciona la

experiencia de los colaboradores antes, durante y después de las implementaciones,

diferenciando sectores económicos, tamaños organizacionales, territorios, grupos etarios,

específicos para medir la experiencia digital y combinar indicadores de productividad con

variables de salud ocupacional y calidad del empleo.

En síntesis, la discusión confirma que el principal desafío de las organizaciones

ecuatorianas no consiste únicamente en digitalizar procesos, sino en hacerlo de manera

coherente con las capacidades y necesidades de las personas. La transformación digital genera

valor sostenible cuando las herramientas son accesibles, interoperables y pertinentes; cuando

la capacitación forma parte de la jornada; cuando los trabajadores participan en el diseño de las

soluciones; y cuando existen políticas de privacidad, desconexión y uso responsable de datos.

Si estas condiciones son ignoradas, la tecnología puede intensificar el trabajo, reproducir

desigualdades y deteriorar el vínculo organizacional. Por ello, la experiencia del colaborador

debería incorporarse como un indicador estratégico de la transformación digital, junto con la

organizaciones ecuatorianas. La incorporación de plataformas de comunicación, sistemas de

gestión, aplicaciones colaborativas, analítica de datos, automatización e inteligencia artificial

puede modernizar los procesos y fortalecer la capacidad institucional; sin embargo, su valor no

depende exclusivamente de la sofisticación tecnológica ni del volumen de inversión realizado.

Los resultados están determinados por la correspondencia entre las funcionalidades de las

herramientas, las características de las tareas, las competencias de los usuarios y las

condiciones particulares de cada organización. Por consiguiente, la transformación digital debe

operaciones, las relaciones laborales y la cultura organizacional.

La adopción efectiva de las herramientas digitales requiere infraestructura adecuada,

interoperabilidad, soporte técnico, facilidad de uso y programas permanentes de formación. La

alfabetización digital constituye una capacidad esencial para que los colaboradores puedan

utilizar críticamente la información, resolver problemas y adaptarse a la evolución tecnológica.

No obstante, la responsabilidad de la adaptación no debe recaer únicamente sobre el trabajador,

pues corresponde a la organización proporcionar tiempo, recursos, acompañamiento y

oportunidades de aprendizaje vinculadas con las actividades reales del puesto. Asimismo, la

participación del personal en la selección, implementación y evaluación de las herramientas

favorece su apropiación, reduce la resistencia y permite anticipar dificultades operativas que

podrían comprometer la inversión tecnológica.

y la invasión del tiempo personal. La ausencia de límites, apoyo institucional y criterios

transparentes de utilización puede convertir la digitalización en una fuente de tecnoestrés,

agotamiento e insatisfacción. En consecuencia, la productividad no debe alcanzarse a expensas

del bienestar, la privacidad o la calidad del trabajo.

Finalmente, la evidencia disponible sobre las organizaciones ecuatorianas continúa

concentrándose principalmente en productividad, desempeño y competencias digitales,

mientras que la experiencia integral del colaborador ha recibido menor atención. La

territorios específicos limita la generalización de los hallazgos y la determinación de relaciones

causales. Se requieren investigaciones longitudinales y comparativas que examinen las

diferencias según sector económico, tamaño organizacional, territorio, edad, nivel educativo y

modalidad laboral. Las organizaciones ecuatorianas deberían incorporar la experiencia digital

del colaborador como un indicador estratégico, junto con la eficiencia y la rentabilidad, e

implementar políticas de capacitación continua, participación, desconexión, privacidad y uso

responsable de datos. Solo mediante una digitalización centrada en las personas será posible

articular innovación, productividad, bienestar laboral y sostenibilidad institucional.

Aguas Durán, D. A. (2024). Integración de inteligencia artificial a la mesa de servicios de

Católica del Ecuador]. Repositorio Institucional PUCE.

satisfaction. International Review of Economics, 69, 263–300.

https://doi.org/10.1007/s12232-022-00392-6